Gestão estratégica fortalece operações

Por Poatã Casonato

A indústria farmacêutica aprendeu, na prática, que eficiência operacional não é sinônimo de cortar custos, e sim de sustentar o negócio sob pressão: variação de demanda, escassez de insumos, exigências regulatórias, auditorias, mudanças tecnológicas e riscos de descontinuidade. Nesse cenário, operações deixaram de ser um backoffice produtivo para se tornar um eixo de estratégia.

Quando a operação falha, o efeito não fica restrito ao chão de fábrica. Problemas de qualidade e capacidade podem desencadear recolhimentos, atrasos de liberação, perda de mercado e, em casos críticos, ruptura de abastecimento. A própria agência reguladora dos Estados Unidos, Food and Drug Administration (FDA), associa faltas de medicamentos a causas como problemas de manufatura e qualidade, além de atrasos e descontinuações.

O fato é que operar bem, atualmente, exige integrar planejamento de supply chain, qualidade, engenharia, tecnologia, finanças e gestão de riscos em um mesmo mapa de decisão. E isso pede liderança com visão sistêmica, não apenas excelência técnica em uma área.

A complexidade aumenta porque o ambiente regulatório e de mercado se move continuamente. No Brasil, a Agência Nacional de Vigilância Sanitária (Anvisa) estrutura agendas regulatórias que reúnem dezenas de temas prioritários por biênios, indicando volume e dinamismo de atualizações que impactam a indústria.

O que mudou no perfil de liderança operacional

Por muitos anos, ascender em operações significava dominar rotinas produtivas, indicadores e conformidade. Esse repertório continua obrigatório, mas ficou incompleto. No presente, o líder de operações precisa ser capaz de:

1. Transformar qualidade em estratégia, e não em área de contenção. O modelo contemporâneo de sistema de qualidade, consolidado em diretrizes internacionais, reforça a gestão ao longo do ciclo de vida do produto, com responsabilidades gerenciais claras, gestão de mudanças, Ação Corretiva e Ação Preventiva (CAPA) e monitoramento de performance.
2. Decidir investimento com base em risco e retorno, porque capacidade, automação, terceirização, transferência de tecnologia e robustez de supply chain são escolhas que afetam margem e reputação.
3. Ler o ambiente externo. Operações não funciona isolada de pricing, acesso, política industrial, disponibilidade de fornecedores e exigências de mercado. A fronteira entre operações e estratégia corporativa, na prática, ficou menor.
4. Operar com dados confiáveis e governança, porque integridade de dados deixou de ser um tema de auditoria e virou fundamento de competitividade, especialmente com digitalização e integração de sistemas.

Produtividade sem fragilizar a qualidade 

É comum tratar excelência operacional como sinônimo de métodos de produtividade. O problema é que, no setor farmacêutico, eficiência sem robustez pode virar fragilidade: um processo apertado demais perde capacidade de absorver desvios, mudanças de campanha, variação de insumos e requisitos adicionais de controle.

O ponto de maturidade está em combinar produtividade com resiliência: planejar cenários, desenhar buffers inteligentes, garantir rastreabilidade de decisões e sustentar uma cultura em que qualidade e prazo não sejam forças opostas. Em um mercado em que a pressão por entrega é permanente, o custo da não qualidade é menos contábil e mais estratégico: ele corrói previsibilidade, confiança e continuidade.

A cadeia inteira virou parte do mesmo problema

A indústria já não consegue tratar supply chain como logística e qualidade como conformidade. Interrupções podem começar no sourcing, se intensificar na manufatura, aparecer no laboratório e estourar na liberação. A gestão integrada vira condição para executar o básico: produzir, testar, liberar e entregar com consistência.

Esse movimento também eleva a demanda por perfis híbridos: gente que entende o rigor de Boas Práticas, mas conversa com finanças e estratégia; profissionais que conseguem fazer ponte entre times técnicos e decisões executivas. Não se trata de virar generalista. Trata-se de liderar a complexidade.

Por que isso importa agora

Há duas tendências que aceleram essa transição de perfil.

A primeira é o aumento da fiscalização sobre qualidade e manufatura no cenário global. Em seu relatório do ano fiscal de 2024, a FDA registrou 105 warning letters para sites de fabricação de medicamentos humanos por razões relacionadas à qualidade, o maior número dos últimos cinco anos, com crescimento impulsionado por ações baseadas em inspeção.

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A segunda é a fragilidade estrutural do abastecimento em diversos mercados. Quando capacidade e qualidade se tornam gargalos, a resposta não é apagar incêndio: é reconfigurar a operação para reduzir vulnerabilidade. Em outras palavras, operações passa a ser gestão de risco do negócio.

Capacitação profissional

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*Poatã Casonato é o CEO do CDPI Pharma e diretor do Ephar – Instituto Analítico.